Ojo! Los líderes no tienen que elegir entre compasión y desempeño

Estamos experimentando demandas extremas de compasión en un momento en que no hay lugar para comprometer los resultados. Como resultado, muchos líderes han caído en la trampa de pensar en términos de una elección binaria entre compasión o desempeño. Saben que ambos son esenciales, pero les resulta difícil impulsar el rendimiento de una manera que también maximice el apoyo a sus empleados.

Esta doble necesidad de una mayor compasión y un mayor rendimiento está afectando mientras la fatiga de Covid tiene a los empleados, líderes y clientes por igual. Este problema de exigencias extremas no va a desaparecer. Para brindar compasión y desempeño de manera sostenible, los líderes necesitan datos, priorización, configuración y colaboración.

Datos: descubra lo que importa

Descubrimos que muchos líderes abordan este desafío pensando que tienen una buena comprensión de lo que más importa a las partes interesadas clave involucradas, pero no está claro si realmente la tienen. Actuar sobre prioridades mal entendidas no solo es ineficaz, sino que puede resultar contraproducente cuando las acciones de los líderes sugieren que no entienden con qué está luchando su gente. Como dijo un líder con el que hablamos: “La compasión sorda es más peligrosa y costosa que ninguna”.

Los líderes deben recopilar datos sobre lo que realmente les importa a los empleados en lugar de asumir que ya lo entienden. Por ejemplo, hemos escuchado demasiadas historias de líderes sénior que no aprecian la diferencia entre sus experiencias comparativamente lujosas de trabajar desde casa durante la pandemia y las experiencias menos que ideales de sus empleados. El objetivo es conseguir la historia real. Haz preguntas concretas como «¿Con qué has tenido más problemas en el último mes?» o “¿Qué cambio en el trabajo tendría el mayor impacto positivo en su bienestar?”

Recuerde que los diferentes métodos de recopilación de datos producen diferentes tipos de información y envían diferentes señales. Las encuestas y los ayuntamientos son buenos para capturar y medir tendencias, pero no brindan una comprensión profunda de las experiencias de los empleados ni muestran verdadera compasión. Como compartió un gerente de una compañía de energía de Fortune 100, las conversaciones de enfriadores de agua dejaron en claro que las personas en su organización estaban «hartas y cansadas de los ayuntamientos; no confían en los mensajes o en la sinceridad de la compasión».

Por el contrario, las conversaciones uno a uno son ideales para comprender la complejidad que enfrentan las personas y transmitir verdadera compasión. Ese mismo gerente se había sentado recientemente a tomar una taza de café con un empleado cuyo padre había estado muy enfermo por un tiempo. Ella le dijo cuánto significaba eso para ella, diciendo: «Eres el primero, en medio año, que me pregunta cómo estoy». Esas conversaciones son importantes, pero requieren una inversión de tiempo significativa y es posible que no lo ayuden a ver el panorama general. El mejor enfoque es una combinación de métodos y ser cuidadoso sobre cuál usa y cómo los combina para obtener el mejor resultado.

Priorización: Hacer tiempo para la compasión

El hecho de que mantener conversaciones compasivas tome tiempo resalta lo que es, en esencia, un problema de capacidad: para que los gerentes dediquen tiempo a mostrar compasión, sus organizaciones deben eliminar el trabajo que no importa. Esto es fácil de decir, pero desafiante en la práctica. En una conversación con un ejecutivo farmacéutico, enfatizó que “siempre nos obsesionamos con la priorización. Existe una tensión real al determinar dónde podemos soltar, particularmente con respecto al desempeño a corto plazo”. Para diferenciar los aspectos críticos del desempeño de aquellos que simplemente es bueno tener, los líderes deben hacer preguntas como: «¿Cuánto tiempo se lleva a cabo en informes que consumen mucho tiempo y son estresantes sin un valor agregado real?» O, más concretamente, «¿Cuáles son los dos entregables que recibe pero que en realidad no lee?»

Los gerentes de línea están en la mejor posición para pensar en la priorización. Tienen conocimiento directo tanto del trabajo que se realiza como de las personas que lo realizan, pero necesitan ayuda. Los líderes deben ayudar a los gerentes a recordar que no se trata de negociar entre el desempeño y la compasión, sino más bien de negociar entre diferentes elementos dentro de cada uno para que puedan liberar tiempo para concentrarse en lo que crea el mayor valor. Los líderes senior deben aceptar que sus gerentes de línea tienen más y mejores datos que ellos y, por lo tanto, confiar y respaldar sus esfuerzos y solicitudes de priorización a medida que esos gerentes trabajan para apoyar a los empleados que lo necesitan.

Configuración: aumentar la transparencia

Un ejecutivo con el que hablamos contó que un empleado le dijo: «Me gustaría que mi gerente entendiera el contexto en el que opero», pero también: «No quiero tener que comunicarme con mi gerente para decirle estas cosas, que me hace ver como si me estuviera quejando”. Esto destaca una parte importante del desafío: crear un entorno que normalice las conversaciones sobre el apoyo que necesitan las personas.

Primero, asegúrese de que todos en su organización reconozcan por qué el equilibrio entre bienestar y desempeño es una falsa dicotomía , particularmente a largo plazo. Ayude a las personas a ver que el bienestar se mejora cuando los gerentes muestran compasión y brindan apoyo, y que el bienestar a su vez mejora todo tipo de resultados medibles relacionados con el desempeño. Reconocer que no es una elección binaria entre bienestar y desempeño ayudará a los gerentes a ver que elegir invertir tiempo y energía en un liderazgo compasivo los ayudará a lograr sus objetivos más amplios.

En segundo lugar, incorpore la seguridad psicológica en estas discusiones tanto para los líderes como para los empleados. Necesita que los empleados sean honestos acerca de su necesidad de apoyo y liderazgo para ser honestos acerca de las demandas de desempeño que enfrenta la organización.

Solo una vez que todos estos datos estén sobre la mesa, podrá tomar decisiones razonables, informadas y compasivas sobre cómo invertir tiempo y esfuerzo para maximizar el bienestar y el rendimiento de los empleados.

Colaboración: Co-Crear Soluciones

La pieza final del rompecabezas es la copropiedad del problema. Aumentar el bienestar y el compromiso de los empleados recae tanto en los gerentes como en los empleados: es un desafío colectivo que las organizaciones deben asumir y resolver juntos. Debemos dejar de pensar en la solución en términos de un líder que interviene para solucionar los problemas de los empleados. Nadie sabe lo que necesitan mejor que los propios empleados, por lo que debemos reducir la carga de los líderes para proporcionar las respuestas. En su lugar, deben centrarse en crear un entorno que proporcione canales de comunicación y fomente el debate abierto, proporcionando recursos y herramientas de forma proactiva para ayudar a los empleados a comprender sus propias necesidades y respondiendo y apoyando las solicitudes de los empleados.

Recordarles a todos de qué son responsables es un primer paso importante: los empleados son dueños de sus desafíos y capacidades, y los gerentes son dueños de las demandas y los recursos organizacionales. Algunas empresas están sacando una página del manual de L&D y cambiando cada vez más hacia intervenciones más a nivel individual . Como dijo un ejecutivo: “Necesitamos un enfoque de buffet de autoservicio para brindar soporte, uno que brinde a los empleados opciones y herramientas que puedan usar para ayudarse a sí mismos”. Estas acciones van desde ofrecer pequeños presupuestos para que las personas creen comunidades internas como clubes de lectura hasta conectar a los empleados con proveedores de bienestar externos, como aplicaciones de meditación, instrucción de yoga en línea y profesionales de la salud mental para ellos y sus familias.

Al igual que con todo en el entorno actual que cambia rápidamente, la mejor manera de garantizar que su solución siga siendo relevante es hacer que todos estén de acuerdo por adelantado sobre cuándo revisará el enfoque y hará los ajustes.

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El liderazgo compasivo no se trata simplemente de quitar trabajo y darle a la gente lo que quiera. Lograr un alto desempeño tampoco significa ignorar las necesidades y el bienestar de sus empleados. Los líderes que se esfuerzan por lograr un alto rendimiento sostenible, especialmente en el entorno actual, deben dedicar tiempo y esfuerzo para asegurarse de que están permitiendo que sus empleados lo logren.

Y una advertencia: no haga del liderazgo compasivo un nuevo punto de presión. A medida que aumentaron las necesidades de apoyo de los empleados, algunos gerentes se vieron cada vez más evaluados por su capacidad para apoyarlos, generalmente a través de las tasas de retención y las puntuaciones de compromiso. Si bien la rendición de cuentas en estas dimensiones es buena, conlleva el doble riesgo de agregar un estrés adicional a un sistema que ya se ha estirado y convertir las acciones que solían ser auténticamente centradas en el ser humano y compasivas en instrumentales. Perdemos autenticidad y eficacia cuando mostrar compasión se convierte en un acto performativo.

Referencia: Los líderes no tienen que elegir entre compasión y desempeño